Рубен Варданян: Инвестор, советник президента Сбербанка России

Думки 29.04.2014    15:55 Работа над очередным интервью Рубена Варданяна получилась во многом необычной. Например, встречались мы дважды. И если во время первой встречи предложение «обсудить международную обстановку» было воспринято как довольно смешная шутка, то затем ситуация в политике начала меняться так быстро, что без этого обсуждения нам никак не удалось бы обойтись.

Варданян рассказал «Ведомостям», как он отбирает инвестиционные проекты, как международные инвесторы видят ситуацию в России и какие фундаментальные изменения давно назрели в нашей стране. «Я думаю, российский бизнес в ближайшее время ждет достаточно большое количество банкротств и реструктуризаций, потому что невозможно бесконечно вливать деньги в компании, находящиеся на грани краха, и поддерживать собственников, — рассказал Варданян. — Рано или поздно мы должны перейти от модели спасения собственников к модели спасения бизнеса. Это фундаментальное изменение должно наконец произойти». Перераспределение собственности — это неизбежный процесс, потому что не могут крупнейшие компании оставаться неэффективными бесконечно, в том числе и в России, предупреждает Варданян.

— Кем вы сейчас себя ощущаете в первую очередь?

— У меня произошли достаточно серьезные изменения: я отошел от операционного и стратегического управления в инвестбанковской индустрии, хотя и продолжаю сотрудничать с группой «Сбербанк» в роли советника президента, председателя правления. Но если посмотреть глубже, я, как и раньше, пытаюсь делать проекты, связанные с изменением экономической и социальной среды. Только теперь продолжаю этим заниматься через другие механизмы — через инвестиции, через работу в советах директоров интересных мне компаний, через благотворительные и образовательные проекты. Так что по большому счету принципиально ничего не изменилось, кроме того, что у меня стало меньше операционной нагрузки.

Мы создали небольшой бутик «Варданян, Бройтман и партнеры», который предоставляет услуги управления акциями портфельных компаний и фондами прямых и венчурных инвестиций, услуги advisory. У нас в управлении есть также фонд недвижимости. Мы будем заниматься консультированием клиентов, делиться с ними своими знаниями и опытом, будучи при этом соинвесторами проектов. Будем входить в различные проекты с моим собственным капиталом, а также с деньгами наших клиентов и партнеров.

— А кто эти «партнеры», фигурирующие в названии бутика?

Сейчас в нашей компании два партнера — я и Михаил Бройтман, в прошлом управляющий директор «Тройки». Мы работаем вместе уже 20 лет, он участвовал в таких крупнейших сделках, как «Росгосстрах», «АвтоВАЗ», «Камаз» и др. Остальные — сотрудники, но мы считаем, что на каком-то этапе они тоже смогут стать совладельцами. При этом надо понимать, что я не хочу построить вторую «Тройку». Если уж проводить какие-то аналогии, то это будет скорее банк Rothschild, каким он был сто-двести лет назад.

Если посмотреть на модель банка Rothschild, который занимался сделками M&A и advisory, а специфические банковские операции оставить в стороне, то этот бизнес был основан на тесных связях и взаимном доверии. Тогда Европа не была единой, как сегодня, и уровень недоверия между представителями разных европейских стран был очень высок. Ротшильд знал в Европе всех — от бизнесменов до министров финансов и премьер-министров — и мог вести дела с очень разными людьми. Тем самым он помимо прочего способствовал укреплению связей между разрозненными странами Европы.

В России модель Rothschild также вполне имеет право на жизнь. Мы живем в переходный период, когда многие процессы еще не выстроены, несмотря на то что с момента начала изменений в нашей стране прошло уже более 20 лет. Уровень недоверия между различными группами общества, между бизнесом и инвесторами по-прежнему очень высок. Мое большое конкурентное преимущество в том, что я знаю многих и многие знают меня как банкира и доверяют мне и в профессиональном плане, и по-человечески. Наверное, в такой модели у меня есть больше сильных сторон, чем у кого-либо другого в нашей стране.

Сейчас формируется структура, которая сведет к единой платформе все мои проекты. Их можно разделить на три группы. Первая — это коммерческие проекты, такие как «Камаз», Big Foot (владеет Lamoda), Joule Unlimited и прочие, в которых я участвую совместно с моими клиентами и партнерами. В этих проектах у меня обычно миноритарный пакет со значительным влиянием, но я стараюсь никогда не быть основным акционером. Мое преимущество в этом направлении — это накопленный опыт, профессионализм и доверие моих клиентов.

Вторая группа — это family office, т. е. предоставление сервисов состоятельным семьям — моим клиентам в таких сферах, как family governance (финансовые и юридические вопросы, имущество, документы и др.), family wealth (управление семейным состоянием) и family lifestyle (организация досуга, вопросы образования и здравоохранения). У наших сервисных проектов основная цель — не максимизация доходов для управляющей компании, а оказание качественных услуг и покрытие собственных издержек. Мой family office работает уже 10 лет, и в этой сфере накоплен большой опыт. Кроме того, я сам являюсь его клиентом.

— А как же благотворительность?

Третий тип проектов связан с созданием индустрии благотворительности в России, образовательными инициативами на территории СНГ и развитием Армении. Нам кажется важным, чтобы проекты были финансово устойчивыми, и мы пытаемся выстроить модели, при которых они будут меньше зависеть от доноров. Мы также пытаемся уйти от формулы «я мало получаю, поэтому работаю сколько могу» и решаем вопросы мотивации, чтобы на наши проекты приходили работать лучшие люди. И здесь мы тоже говорим о доверии как об основном конкурентном преимуществе. Люди мне доверяют, потому что видят, что я не только собираю деньги на проекты, но и вкладываю собственные. У меня есть успешно реализованные проекты, люди видят их и понимают, как и по каким принципам они делаются: все собранные деньги идут на проект, ни копейки не уходит на операционные расходы, деньги не воруются, и при этом, самое главное, действует принцип коллегиальности — нет попыток подмять проект под себя.

Многие думают, что Варданян продал компанию и занялся благотворительностью. Это не так. Я собираюсь и в инвестиционных проектах, и в сервисе, и в благотворительности оказывать услуги клиентам, которые будут объединяться вокруг меня и получать коммерческую выгоду, качественные услуги и чувствовать себя сопричастными интересным, ярким и масштабным благотворительным проектам. Я беру на себя очень большие обязательства и риски, и все, что я делал раньше, я делаю и сейчас, только более системно и цельно.

Спасать бизнес, а не собственника
— Остались ли какие-нибудь ограничения относительно будущей работы, участия в каких-то проектах после сделки со Сбербанком?

— Мы обо всем честно договорились заранее. У нас оставались определенные сделки, не вошедшие в периметр нашей сделки со Сбербанком. Их нужно было продолжать вести, чтобы выполнять обязательства перед клиентами, которые вместе с нами вошли в эти операции. Кроме того, есть соглашение, которое действует до сентября этого года и согласно которому я не могу устроиться на работу в коммерческий или инвестиционный банк-конкурент. Впрочем, я бы очень удивился сам себе, если бы стал думать в этом направлении.

— Но ведь все равно любую значимую сделку, придуманную вами, так или иначе придется с властью обсудить?

— В случае крупных сделок в любой стране происходит такой разговор в том или ином формате. Где-то в виде консультаций и информирования, где-то — в формате согласования, где-то — в виде приказа. Ни в одной стране мира нет такого, чтобы бизнес делал все, что ему хочется. В нашей стране происходит огромное количество сделок. Есть отрасли, которые на 90% принадлежат иностранцам, и это не вызывает никаких вопросов, никаких политических страстей. Люди спокойно работают и зарабатывают пусть не миллиарды, но сотни миллионов долларов.

Я думаю, российский бизнес в ближайшее время ждет достаточно большое количество банкротств и реструктуризаций, потому что невозможно бесконечно вливать деньги в компании, находящиеся на грани краха, и поддерживать собственников. Рано или поздно мы должны перейти от модели спасения собственников к модели спасения бизнеса. Это фундаментальное изменение должно наконец произойти.

Мы так долго боялись, что у нас все купят «капиталисты». В 1990-е гг. делались залоговые аукционы только для того, чтобы активы не достались иностранцам. Хорошо, но ведь прошло уже 20 лет. Ребята, давайте уже управлять хорошо тем, что получили! А если не можете, тогда должен быть выработан механизм перераспределения этого бизнеса.

Одна из ключевых проблем России в отличие, например, от США — это гипертрофированный страх банкротства. На самом же деле процесс банкротства, если все делается цивилизованно, просто необходим для того, чтобы спасти бизнес. Именно так устроены процедуры Chapter 11 (Глава 11 — глава Кодекса США о банкротстве, допускающая реорганизацию при применении законов США о банкротстве. — «Ведомости»). Повторюсь: мы должны, во-первых, научиться спасать не собственника, а бизнес. А во-вторых, научиться тому, что банкротство — это еще не конец истории. Если человек все правильно сделал, выполнил свои обязательства, он может попытаться все начать сначала. Рано или поздно и в России так будет.

Россия и США очень похожи, но в США в отличие от России меньше идеологических ограничений, особенно в том, что может быть выгодно для бизнеса. Надо будет влить государственные деньги — вольют. Надо будет продать иностранцам — продадут. Конечно, там это тоже происходит болезненно, там тоже есть свои тараканы, но их меньше, чем у нас. Я убежден, что и в России перераспределение собственности — это неизбежный процесс, потому что не могут крупнейшие компании в мире оставаться неэффективными бесконечно.

— По каким-то другим причинам, может быть, это и произойдет, но по причине неэффективности — не знаю.

— У нас самая лучшая отговорка — национальные и государственные интересы: если я защищаю интересы России, то можно быть неэффективным. Под это можно все списать. Но если ты делаешь все неумело и плохо, как же ты можешь защищать национальные интересы?

Мы пока только пытаемся нащупать, кто у нас эффективные собственники и менеджеры. Однако на 10-15-летнем горизонте становится очевидно, кто действительно управляет хорошо, а кому просто везло. Этим-то и хороша длинная дистанция. Было бы неплохо взять 50 самых богатых людей страны и сопоставить все то, что они заявляли за последние 15 лет, с тем, что реально сделали. Я думаю, это был бы убийственный журналистский материал для некоторых из них, а в отношении других показал бы их реальную бизнес-эффективность и успешность в реализации проектов.

— Это же тоже элемент предпринимательского климата. Если посмотреть список самых богатых людей по версии Forbes, сколько там эффективных, а сколько фартовых, удачливых?

— Это большая проблема в нашем обществе, потому что критерий оценки один — деньги. Но ведь есть разные способы зарабатывания денег. Есть лоббисты, посредники, брокеры, рантье. А есть люди, которые строят бизнес. Это не одно и то же, поэтому и критерии оценки должны быть разные.

Изменения неизбежны. Вопрос один — их скорость. Потому что искусственное поддерживание всяческих «измов» обходится нам очень дорого. Не важно, какой это «изм»: патриотизм, национализм, коммунизм, капитализм. Как только эти «измы» начинают довлеть над эффективностью, крах неизбежен. Именно это погубило Советский Союз — из-за всяких «измов» экономика просто не успевала быстро перестроиться в соответствии с требованиями мировой конъюнктуры. На большой дистанции ни одна страна этого не выдерживает. Вопрос только во временных рамках: произойдет ли это через 15-20 лет или через 3-5 лет, будут ли изменения происходить плавно и эволюционно или, наоборот, резко.

— Когда мы с вами год назад делали интервью, вы говорили, что в России есть возможности для роста экономики. Только не упустить бы их. Теперь рост остановился. Понятно, что рано или поздно историческая справедливость возобладает, но откуда у вас берется оптимизм верить, что это произойдет достаточно быстро?

— Я по сути своей оптимист. Ты просто не можешь делать бизнес в стране, если не веришь, что ситуация улучшится. России предстоит сделать резкий скачок, который требует огромных усилий и глубоких структурных реформ. Нам нужно преодолеть планку дохода в $15 000 на душу населения. Это намного сложнее, чем первоначальный рост с $3000 до $15 000. Не сможем преодолеть эту планку — откатимся назад. Можем об этот потолок биться довольно долго. Аргентина, например, не может его пробить последние 100 лет. Но есть и другой пример. Южную Корею в 1950-е гг. мировые эксперты относили к странам третьего мира, не имеющим шансов на успех. Прошло 50 лет, и ситуация в корне изменилась. Одна из причин в том, что в Южной Корее были проведены фантастические реформы в области образования, которые позволили стране получить совершенно другую, образованную нацию. Сегодня эта страна вошла в первую тройку стран с лучшими системами школьного образования, а Samsung обогнал Sony по количеству патентов, а не только по выручке.

Расстаться по-хорошему
— Этап, связанный с «Тройкой диалог» и Сбербанком, заканчивается не только для вас, но и для многих ваших коллег, в частности тех, кто сумел стать партнерами «Тройки диалог». Хотелось бы прояснить ситуацию с будущим партнерства.

— Партнерство заканчивает свою жизнь. В июне будет прощальный бал партнеров в Армении. Не сомневаюсь, что люди продолжат общаться. У нас уже утвержден совместный благотворительный проект, который позволит оставить память о компании «Тройка диалог» благодаря поддержке будущих талантливых финансистов. Однако в прежнем формате, как действующий рабочий механизм, партнерство закончило свое существование 1 января 2014 г. Все формальные расчеты с партнерами пройдут до конца января следующего года.

— Сколько человек остались партнерами на сегодняшний день? Насколько помнится, там были какие-то условия, связанные с продолжением работы в «Сбербанк CIB»?

— На 1 января 2014 г. в компании работали 89 человек, которые состояли в партнерстве. Были условия, связанные с тем, как человек расстался с работодателем: хорошо или плохо (good или bad leaver). Но они сказывались лишь на том, сколько денег получит человек в итоге.

— А кто определял, хорошо ли человек расстался с компанией или плохо?

— Совет партнеров. Человек мог уйти к конкуренту, а мы при этом могли решить, что он все равно расстался с компанией по-хорошему. Это субъективно решалось. Учитывалось все — как человек уходил, как передавал дела. В совет партнеров были избраны 15 человек, это люди разного уровня.

— И решения принимаются простым большинством?

— Да, абсолютно. За всю историю у нас было 183 партнера. Из них не больше дюжины расстались с компанией плохо. И это было мнение большинства.

— А в окончательных расчетах сколько человек примут участие?

— Все получат деньги, только суммы будут разные.

— А есть понимание или решение относительно окончательного транша, размер которого должен был зависеть от итогов 2013 г.?

— Вопрос об окончательном транше должен решиться до конца апреля, а $350 млн были уже распределены в феврале этого года. Они были начислены еще полгода назад. Я обещал Герману Грефу, и совет партнерства решил, что должно пройти полгода, прежде чем партнеры получат выплаты по сделке.

— И где эти деньги физически находились все это время?

— В банке JPMorgan Chase.

— Обыкновенный счет?

— Да, деньги были размещены по текущей ставке 0,5% годовых. Мы решили не рисковать.

— Не похоже на позицию инвестбанкира. Под полпроцента?

— Это другое. С точки зрения ответственности перед людьми это было правильно.

— Остались ли после сделки со Сбербанком какие-то юрлица, в названиях которых есть слова Troika Dialog?

— Основные операционные компании, которые общаются с клиентами и имеют лицензии от регуляторов, были давно переименованы.

— Но ведь в расчетах по сделке с «АвтоВАЗом» принимала участие компания Troika Dialog Investments, и она, если мы правильно понимаем, не имеет никакого отношения к Сбербанку.

— Расчеты с ней закончатся к концу этого года. Там больше никого нет.

— А каких-то других существенных компаний, которые могли бы подобным образом называться, нет?

— (Смеется.) Я не понимаю логику. В чем журналистский интерес? Скажите, что ищете?

— Периметр сделки «Тройки диалог» и Сбербанка был не очень понятен.

— Все, что было, вошло, кроме двух активов, которые остались на партнерстве.

— И, соответственно, был вопрос про судьбу фонда прямых инвестиций Russia New Growth Fund компании Troika Capital Partners.

— Фонд находится в стадии ликвидации. Ему уже восемь лет, и срок его деятельности истек.

— А его активы?

— Какие-то продаются, какие-то уже проданы.

— Можно подробнее?

— В его портфеле было всего восемь компаний, в том числе «Еврокоммерц», Modis, Crazy Park. Все компании относились к среднекрупному бизнесу и сильнее всего пострадали во время кризиса 2008 г. Во всех у нас были неконтрольные пакеты. Партнеры фонда (limited partners) приняли решение, выбрали управляющую компанию, которая занимается ликвидацией.

— Какие активы остались не проданы?

— Есть, например, доли в компании Socialist и «МДМ банке». Все остальное продано.

— А для limited partners фонда вся эта история чем закончилась?

— Не подсчитали пока, но, может быть, будет 10-15 центов на доллар. Конечно, это не те результаты, которых мы ожидали. Эта история показывает, что не все бывает удачно на рынке, и у меня в том числе.

Миссия — менять мир
— Были ли планы продать пакет «Камаза» до конца 2013 г.?

— Кто вам это сказал? Надо понимать, что все крупные, знаковые проекты, в которых я когда-либо участвовал, — и бизнес-проекты («Росгосстрах», «АвтоВАЗ», «Камаз», «Гражданские самолеты Сухого»), и благотворительные (школа «Сколково», UWC Dilijan College, проект «Возрождение Татева» и многие другие), и направленные на создание институтов (РТС, НАУФОР, ДКК) — делались исходя из общей миссии менять мир. «Камаз» — один из лучших отечественных брендов, и мы хотели помочь реформировать компанию, находящуюся в плохом состоянии. Мы понимали, что, если все получится, ее капитализация возрастет, но я никогда не говорил, что цель моей жизни — построить крупнейшую автомобильную компанию в мире. А значит, рано или поздно мы свой пакет продадим стратегическому инвестору. Может быть, российскому, а может быть, иностранному. Весь вопрос в цене и в условиях сделки.

Я никогда не забуду один из уроков, которые я получил, когда обсуждал по просьбе одного клиента покупку газеты «Правда» у греческого коммуниста в 1995 г. Мы с ним попили чай, обсудили международную обстановку, армянско-греческие отношения, а потом я осторожно спросил: «Может быть, поговорим о продаже?» Мне тогда было 27 лет, и я тогда носил часы. Он говорит: «А ты свои часы продаешь?» Я отвечаю, что нет. Он: «А за миллион долларов?» — «…» — «Вот и я точно так же газету продаю», — сказал он. Весь вопрос в цене и в условиях.

— А есть какие-нибудь целевые показатели? Например, цена, по которой готовы продать.

— Мне очень нравилась цена, о которой мы договаривались в июне 2008 г. К сожалению, сейчас о ней уже сложно мечтать.

— Но, может быть, по срокам есть какие-то ориентиры?

— Ключевая роль в принятии решений принадлежит Сергею Когогину, который возглавляет этот проект.

— А у него большая доля в консорциуме?

— Довольно большая. Он один из крупнейших акционеров.

— А кроме вас и Когогина там есть еще партнеры?

— Да, есть. Еще один частный бизнесмен, достаточно известный человек.

— Есть ли возможность продавать пакет в «Камазе» по частям?

— Есть, но в сегодняшних реалиях в этом нет никакого экономического смысла. Переговоры не прекращаются никогда начиная с 2008 г., но мы хотели бы найти решение, которое устроит всех. Мы можем заключить любую сделку, но пытаемся найти разумный баланс интересов и менеджмента и Daimler, и «Ростехнологий», и наших.

— Про «АвтоВАЗ». Сколько в результате сделки Troika Dialog Investments получит с учетом отложенных платежей?

— Не помню. Но это открытая информация. Цена рассчитывается легко. Здесь нет никакого секрета — французы все цифры раскрывали. Публичная компания не может этого не раскрыть.

— Планируете ли вы участвовать в других автомобильных проектах?

— Получилось так, что я как инвестбанкир участвовал в четырех крупнейших сделках российского автопрома. Мы покупали УАЗ для Вадима Швецова, начинали сделку по ГАЗу для Олега Дерипаски, провели сделки с «АвтоВАЗом» и «Камазом».

Я спокойно смотрю на любые инвестпроекты. Возможностей много очень разных, в том числе в России. Другое дело, что само по себе ничего не происходит — все требует и огромных усилий, и удачи. Но, если есть правильные люди, можно вытянуть даже самую безнадежную историю. Герман Греф признавался, что не верил, будто мне удастся поднять частные деньги на проект бизнес-школы «Сколково». А я могу сейчас признать, что были моменты, когда я начинал думать, что «АвтоВАЗ» — проект неподъемный и что с ним вряд ли удастся сделать что-то хорошее. Даже если провести раскольцовку. Если бы не оптимизм и воля Сергея Чемезова, ничего бы не получилось.

— То есть Чемезов верил, а вы — не очень?

— Его уверенность в том, что этот проект можно вытащить, и его вовлеченность в процесс сделали возможным то, что казалось невозможным.

Основательный стайер
— Если сейчас посмотреть на проекты, которые вы ведете, то как они распределяются по разным странам? В какие страны вы инвестируете больше?

— Я не считал, но если посчитать, то получится 80/20 в пользу России, потому что я лучше знаю нашу страну и понимаю, как устроены здесь разные процессы.

— Может быть, расскажете подробнее об одном из иностранных проектов? Например, вы участвуете в интересном американском проекте Joule Unlimited. В чем там идея, зачем он вам нужен?

— Это новая технология производства этанола и дизельного топлива из углекислого газа с помощью бактерий с измененной ДНК. Самое главное, что там не используется биомасса — только бактерии, вода и углекислый газ. Производственная площадка расположена в Нью-Мексико. Конечно, есть еще много нерешенных задач, но этот пример показывает, насколько далеко вперед ушли биотехнологии. У меня есть еще несколько подобных проектов. Например, Pronutria в пищевой промышленности. Эта компания производит пищевые добавки на основе модифицированных белков, которые помогают успешно бороться со многими заболеваниями.

— Вы назвали компанию Pronutria. Можете рассказать о ней подробнее?

— Компания тоже в чем-то революционная. Она пытается решить проблему здорового питания с помощью биотехнологий. Ведь ни для кого не секрет, что существуют проблемы с питанием населения, проблемы удорожания еды, причем не только в странах третьего мира.

Когда я был в Вашингтоне, мне рассказали о том, что около 40% американцев обедают на сумму всего в $1,5. Они едят так называемую junk food, потому что за $1,5 не могут позволить себе качественную пищу. Человек не умирает с голоду, но ест что-то совершенно невозможное. Около 30% детей в США (страшные цифры!) приходят в школу, не позавтракав. Из-за этого они плохо воспринимают и усваивают школьный материал. И это самая богатая страна мира, экономика которой позволяет избегать таких проблем.

— Pronutria — американская компания?

— Американская. Уже находится на стадии производства продукта. Скорее всего, на каком-то этапе она будет поглощена крупнейшими производителями. И у Joule Unlimited такая же дилемма: либо продать технологию, либо выстроить компанию, которая сможет сама все произвести, но строительство компании может потребовать совсем другой квалификации и гораздо большего времени.

— В проекте Joule Unlimited основная движущая сила, насколько можно судить, — это ее основатель Нубар Афеян. А в Pronutria?

— И в Pronutria он же. Это удивительный человек, один из немногих венчурных капиталистов, у которого из 70 компаний 46 построены на собственных разработках. То есть он не типичный венчурный инвестор, который просто сумел поднять деньги. Он доктор наук в области биохимической инженерии, читает лекции по инновациям, лидерству и предпринимательству в сфере новых технологий в Массачусетском технологическом институте, основатель Flagship Ventures. Уникальный человек с точки зрения идей, меняющих мир, которые он генерирует.

— А доли свои в этих компаниях можете раскрыть?

— Как я уже говорил, для себя я принял решение, что нигде не хочу иметь контрольный пакет. Я могу быть крупным акционером: в некоторых ситуациях — 30%, в некоторых — 5-10%. У меня нет желания быть операционно ответственным за бизнес. Доли колеблются: от небольших, как в Big Foot, до довольно существенных, как в Joule Unlimited. Где-то я вхожу в совет директоров, где-то участвую как консультант, где-то помогаю привлекать инвестиции.

— А как вписывается в эту философию Lamoda?

— Мне было интересно посмотреть на то, что делают эти немецкие ребята (братья Александр, Марк и Оливер Самвер, основатели стартап-инкубатора Rocket Internet. — «Ведомости»). Они не уникальны в своих идеях, но пытаются максимально использовать преимущество немецкой исполнительности и дисциплины и тиражировать по всему миру креативную идею, которая уже была предложена кем-то другим. Так делают многие страны, в том числе Корея и Китай. Тем не менее это тоже прорывной проект, но с точки зрения реализации уже существующих идей. Например, они первый игрок, который пытается сделать электронную торговлю одновременно в Сингапуре, Таиланде, на Филиппинах, поскольку рынки электронной коммерции в Азии, как оказалось, очень сегментированы и изолированы друг от друга.

— Как вы вообще находите такие проекты? Кто вам их предлагает?

— Люди. Возвращаемся к тому, с чего начали: у меня огромное конкурентное преимущество — это широкие связи. Есть люди, с которыми я познакомился благодаря моей деятельности, которая очень разносторонняя, через экономические форумы, например Всемирный экономический форум, либо через реализацию совместных социальных проектов. Все, что я делаю, опирается на знание и понимание людей.

Люди для меня — самый главный актив. Мне очень важно, с кем я иду. Например, недавно я отказался от участия в очень хорошем инвестпроекте: прекрасный продукт — органический напиток, всего 60 калорий, нет сахара. В США уже можно его продавать. Он потенциально может конкурировать с Coca-Cola. Фантастический проект, но у меня не вызвали доверия люди, которые его делают, и мне в таком проекте будет некомфортно. Я понимаю, что могу ошибаться. Может быть, проект станет очень успешным и я как инвестор могу не заработать очень большие деньги.

— А по каким принципам вы отбираете проекты?

— Если помните, миссия «Тройки диалог» была такой: «Мы создаем будущее сегодня, чтобы завтра подняться выше мечты». Для меня это осталось неизменным. Есть несколько критериев, которые для меня фундаментально важны. Первое — любой проект, которым я буду заниматься, должен оказывать серьезное воздействие на изменение экономического или социального пространства. Второе — важно, чтобы в нем были правильные люди, чтобы между нами было доверие. Третье — все проекты должны иметь долгосрочный эффект. То есть это не должна быть одна операция, например, купли-продажи. Результатом проектов должны быть серьезные качественные изменения, которые оказывают эффект довольно длительное время. Мне нравится делать невозможное возможным. Через разные механизмы — через инвестиционный банк, через создание биржи, через бизнес-школу, через проекты, такие как Joule Unlimited или «Гражданские самолеты Сухого». Мне нравится активно участвовать в проектах, которые неочевидны с точки зрения сегодняшнего дня, но активно влияют на будущее и требуют выхода за привычные границы. Сейчас мало кто помнит, но мы делали IPO «Новатэка» в 2004 г., сразу после первого дела Ходорковского. При этом нашей целью было помочь Леониду Михельсону в создании независимого игрока на российском газовом рынке. Мы считали это важным для будущего страны. И я очень горжусь тем, что благодаря таланту и организаторским способностям Михельсона этот проект оказался успешен, несмотря на все сложности. Надеюсь, что в этом отчасти есть и наша заслуга.

Все мои проекты получаются длинными. Я всю жизнь думал о себе как о хорошем спринтере, а оказался таким настоящим, основательным стайером. По психотипу, по желанию выстраивать отношения, выстраивать партнерство.

Например, в Армении шесть лет назад мы профинансировали покупку банка, который на тот момент был 21-м в рейтинге из 22 возможных. При этом в стране в то время уже несколько лет работали крупные иностранные банки, а некоторые локальные банки имели особые отношения с госорганами. Тем не менее уникальная команда менеджеров во главе с Андреем Мкртчяном смогла сделать невозможное: сейчас это банк № 1 в стране, который также добился международного признания. И это при том, что армянская экономика маленькая и в финансовом секторе конкуренция очень жесткая. Оказывается, что и в такой среде можно построить нормальный банк. Вот такие примеры мне нравятся.

Деньги должны работать
— У вас много знакомых международных инвесторов, с которыми вы постоянно общаетесь. Да и сами вы инвестируете в разных странах, поэтому можете смотреть на ситуацию в России глазами иностранного инвестора. Что вы видите?

— Вижу сильного лидера. Да, конечно, у инвесторов есть опасения, но при этом для них гораздо предпочтительнее видеть стабильную сильную власть, чем полное отсутствие правил игры. Кроме того, все понимают, что любые ограничения — это возможность дополнительно заработать, получить более высокую маржу, поскольку сужается конкурентное пространство. В самые страшные годы холодной войны Финляндия очень неплохо зарабатывала на том, что работала посредником между Советским Союзом и развитыми странами.

— Крыму понадобятся инвестиции. Каких международных инвесторов можно надеяться привлечь?

— Я вхожу в совет по экономическим вопросам IFC. Один из элементов их мандата — инвестирование в тех регионах, где никто другой не инвестирует, например в странах, находящихся в состоянии конфликта. Мне было интересно посмотреть на их статистику: у них очень неплохие результаты, есть успешные проекты с большим ROE. Оказалось, что инвестировать во время конфликтов возможно и можно даже зарабатывать хорошие деньги. Понятно, что есть достаточно большие системные риски, но в целом инвестировать во время конфликтов можно.

— Получается, чем хуже, тем лучше?

— Еще Авраам Линкольн говорил, что все крупные состояния делаются либо тогда, когда страна создается, либо когда она разваливается. Причем, когда страна разваливается, заработать удается больше.

— Все-таки про профиль инвесторов. Это же не одни и те же люди? Например, крупный пенсионный фонд вряд ли захочет инвестировать в конфликтную территорию.

— Он просто не может — есть мандатные ограничения, которые не позволяют некоторым категориям инвесторов работать в таких ситуациях.

— Ваш прогноз: чем может разрешиться ситуация в Крыму?

— Я объяснял недавно иностранным коллегам, что есть три проблемы. Первая проблема краткосрочная — статус Крыма. Вторая проблема среднесрочная — как стабилизировать ситуацию на Украине и как сделать так, чтобы в стране появилась легитимная власть, которая смогла бы разоружить всех тех, у кого в руках незаконным путем оказалось оружие. Эта проблема не решается в течение нескольких недель. Ее решение может занять полгода, год, два года. Слишком много людей получили возможность поучаствовать в дележе, заработать на нестабильности и беспорядках.

Третья, долгосрочная проблема — это экономика Украины. Страна должна быть экономически состоятельной. Должна постепенно расплачиваться со своими долгами, а там сейчас около $38 млрд долга. Это очень непростое наследие, и легкий укол тут не поможет — нужны серьезные реформы в стране. Так что я бы сказал, что ситуация на Украине сложнее, чем в Крыму. В Крыму хотя бы понятно, кто игрок, кто дает деньги и как можно стабилизировать ситуацию. А вот то, что будет происходить на Украине, требует более сложных решений. Нужна совместная работа и России, и Европейского союза, и США. Ни одной из этих сторон в одиночку с ситуацией не справиться. Нужно садиться за стол переговоров.

— Возможна ли совместная работа этих стран после того, что произошло?

— Легко. Когда читаешь воспоминания Черчилля о Второй мировой войне, там в последнем томе обсуждается, как делили Европу после войны. Как страны-победители цинично обменивали территории и народы, точно это была карточная игра.

Как показали все кризисы последних десятилетий, у инвесторов короткая память. Деньги должны работать, и они будут работать. Капитализм, к сожалению, не самая лучшая система, но она имеет свои правила.

— Насколько американские инвесторы готовы брать под козырек, если политики рекомендуют им сократить инвестиции в Россию?

— Я не так хорошо знаю отношения американских инвесторов с государством, но, например, по данным еженедельника Corporate Crime Reporter, минфин США вводил санкции против более чем 100 международных компаний, в том числе американских, которые поддерживали экономические отношения с так называемыми «странами-изгоями» — Кубой, Ираном, Ираком, Афганистаном, КНДР и др. Через какие-то хитрые схемы, через третьи страны, через подставные компании. Так же и с Россией: те, кто захочет инвестировать, точно найдут возможности. Еще раз, любые ограничения приводят к росту маржи: затраты на ведение бизнеса выше — значит, и маржа должна быть выше. Мы входим в парадигму, когда риски ведения бизнеса возрастают, растут капитальные затраты, цена входного билета выше.

Площадки для общения
— Почему инвестиционный форум «Россия-2014» перенесен на осень?

— Это решение руководства Сбербанка. Посчитали, что осенью будет больше ясности и тогда инвестиционный разговор будет важен и нужен. К тому же сейчас ситуацию осложняет эмоциональный фон неприятия, непонимания. Лучше начинать этот разговор, уже имея понятную картину.

— Интерес со стороны западных инвесторов к участию в форуме сохранился?

— Однозначно. Чем меньше ты знаешь, тем меньше у тебя шансов на успех. Информация является огромным активом, и чем большей информацией ты обладаешь, тем больше твое преимущество.

— Вы сказали, что обсуждали ситуацию с партнерами. А их что беспокоит в этой ситуации?

— Их беспокоит ситуация на Восточной Украине. Их интересует, будет ли продолжаться экспансия России и где пройдет граница. Они пытаются понять настроение внутри России. Им кажется, что пропаганда дает неправильную картину. Они думают, что в России нет единодушной поддержки действий власти, а это неправда. Внешний мир должен признать, что реальность такова, что доминирующее большинство и рядовых граждан, и элиты в России поддерживает действия власти. Не случайно в результате украинских событий рейтинг Барака Обамы в США упал, а рейтинг Владимира Путина не только в нашей стране, но и в мире, напротив, вырос. Когда у соседа сильный лидер, возникают опасения, а что он собирается дальше делать, особенно если лидер твоей страны не очень силен. На сегодняшний день Путин очевидно признается одним из самых сильных действующих политиков в мире как нашими друзьями, так и нашими оппонентами.

— Вы по-прежнему планируете заниматься подготовкой теперь уже осеннего форума?

— Я буду рад помочь, но это уже не мое решение. Тем не менее я буду создавать площадки и механизмы для того, чтобы люди, н Теги:   Рубен Варданян M&A Rothschild Переглядів:   2166